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-  per questo è meglio assumere dei giovani e formarli dall'interno, affinché cresca in loro una forte identificazione con l'azienda, un forte spirito di corpo («Iscomaco, quando hai bisogno di un sovrintendente, dissi, ti informi dove sia un individuo adatto a fare l'amministratore e cerchi di comprarlo, oppure formi da te i tuoi sovrintendenti». «Per Zeus, disse, o Socrate, mi sforzo di formarli io stesso»);

-  e la lealtà come si insegna? «dando con generosità, per Zeus, disse Iscomaco, quando gli dei ci concedono in abbondanza qualche bene» (partecipazione in funzione dei risultati, diciamo noi) («questo strumento è il migliore che io veda per generare lealtà»). Ma non basta. Ci vuole anche:

-  una piena e aperta comunicazione interna («Infatti chi deve essere in grado, quando me ne vado, di amministrare al posto mio, non deve conoscere esattamente le cose che conosco io?»);
-  una motivazione basata non solo sulla ricompensa pecuniaria («Quando vedo che si prendono cura delle cose li lodo» [...] infatti quelli che sono ambiziosi sono stimolati dalle lodi;
-  l'esempio («quando il padrone dà esempio di trascuratezza è difficile che il dipendente diventi diligente [...]. Chi vuole far diventare diligente qualcuno deve essere lui stesso capace di sorvegliare le attività e ispezionarle, premiare volentieri l'autore di una cosa ben fatta, non esitare a infliggere la pena appropriata a chi è negligente»);

ma al sovrintendente non va insegnata solo la lealtà e l'impegno sul lavoro. Gli va insegnato anche a tenere lontano le mani, a non rubare. E qui giovano ancora una corretta ricompensa, una severa sanzione, la motivazione della lode individuale. Ma ci vuole qualcosa di più. Ci vuole un sistema che faccia proprie e concretizzi nell'azienda un corretto mix tra le leggi di Dracone («che si limitano a porre punizioni per coloro che cadono in fallo») e quelle di Solone («che non solo puniscono i colpevoli, ma premiano anche i giusti»). Occorre dunque un sistema giusto, «di modo che quando vedono che gli onesti diventano più ricchi dei disonesti, anche molti di quelli che sono avidi di guadagno stanno bene attenti a non commettere disonestà». E un sistema giusto rifugge dall'equalitarismo: «Io infatti, o Socrate, sono assolutamente del parere che è causa di grande scoramento per i bravi quando vedono che sono loro ad aver portato a termine i lavori, e che altri, che non hanno voluto né faticare né correre rischi quando c'era bisogno, ricevono le loro stesse cose». È grazie all'insieme di questi elementi che si crea la corretta motivazione per i sovrintendenti «a faticare quando è necessario, a correre rischi, e a stare lontani da illeciti guadagni».

-  E infine, il sovrintendente deve anche «imparare a comandare. Su questo punto la sicurezza di Iscomaco vacilla («E dunque, dissi, tu insegni ai sovrintendenti anche a essere capaci di comandare?» «Almeno mi ci provo, disse Iscomaco»). Ma è proprio su questo punto che l'attenzione di Socrate si fa incalzante. Vuol sapere quali metodi Iscomaco adotta. Questi si schernisce (i miei metodi sono molto semplici, «tanto che forse ti verrà da ridere ad ascoltarmi»). Ma Socrate non molla, perché ha colto che è qui un passaggio decisivo della teoria del management, un passaggio che la lega a cose più grandi della pura amministrazione della casa: «Non è certo una cosa da ridere, dissi, Iscomaco; chiunque sia capace di insegnare alla gente a essere capace di comandare è chiaro che è capace anche di insegnare alla gente a essere padroni, e chi è capace di insegnare alla gente a essere padroni, sa anche insegnare a essere re. Quindi non mi pare che ci sia da ridere di chi è capace di fare questo [...]. Mi pare che un sovrintendente simile abbia grandi meriti».

E Iscomaco si addentra allora anche in questo capitolo, che ha due pilastri. Il sovrintendente deve saper trasmettere giù nell' organizzazione tutti i principi che abbiamo ricordato prima, sicché il sistema della selezione, del training, della comunicazione interna, della motivazione, dei premi e punizioni, della selezione antiequalitaristica non si fermi alla prima linea. E poi deve essere competente. Più precisamente deve sapere: «Cosa fare, quando, come».

•  E a questo punto, ma solo a questo punto, si apre il discorso sulla tecnica. Iscomaco inizia Socrate ai fondamenti dell'arte dell'agricoltura. Anche questa parte è stata molto criticata dai filosofi e dagli agronomi, venendo giudicata astratta, letteraria e poco pratica. Ma a me sembra che Senofonte non volesse affatto fornirci un manuale di agronomia; piuttosto vuole fornirci delle note metodologiche su come guidare uno che nulla sa in materia, come Socrate, ad accostarsi ai temi della produzione. Letta in questa chiave di metodologia manageriale, anche questa parte è, invece, di straordinario fascino e utilità. Vi sono almeno tre passaggi molto importanti:

•  innanzi tutto Iscomaco cerca di incoraggiare l'allievo (l'agricoltura non solo è utilissima, bellissima, piacevolissima, ma «anche facile da imparare». Sono quelli che non la conoscono veramente che fanno di tutto per renderla complicata);

•  si impara facilmente seguendo quelli più esperti e incominciando a fare, imitando, le cose più semplici e poi, via via, le cose più complicate;

•  le operazioni che sembrano complesse (ad esempio la mietitura) vanno smontate, pezzo per pezzo, ponendosi delle domande molto semplici e tentando le prime risposte con il semplice buon senso. È un approccio che mi ha fatto venire alla mente l'approccio giapponese ai problemi della produzione, la loro straordinaria capacità di semplificare e, al limite, banalizzare i problemi, metodo che ha permesso loro di ottenere i migliori risultati del mondo proprio nel campo della produzione.

•  Alla fine Socrate è sorpreso e divertito. Dunque, se volesse, anche lui potrebbe, con impegno, volontà, attenzione e con dei bravi maestri, imparare, in relativamente poco tempo, le corrette tecniche dell'agricoltura. Iscomaco è categoricamente positivo su questo. Ed ecco che allora il discorso volge nuovamente verso i temi di fondo del management. Seguite questo passaggio con attenzione:

«A quel punto io dissi: se sono così facili da imparare le cose che riguardano l'agricoltura, e tutti sanno ugualmente bene che cosa si deve fare, com'è dunque, Iscomaco, che non tutti riescono allo stesso modo, ma alcuni vivono nell'abbondanza e hanno il superfluo e altri non riescono nemmeno a procurarsi il necessario, ma si ricoprono di debiti?».

«lo te lo dirò, Socrate - disse Iscomaco. Non è né la scienza né l'ignoranza delle cose che riguardano l'agricoltura quella che fa sì che gli uni vivano nell'abbondanza e gli altri siano poveri».

«Tu, disse, non potrai mai ascoltare nessun discorso come: "Quella proprietà si è rovinata per la ragione che il seminatore non ha seminato in maniera uguale, o perché non ha piantato in linea retta i filari, o perché non sapeva quale tipo di terra produce vigne e le ha piantate nel terreno sterile, o perché qualcuno non sapeva che è bene concimare la terra». “Invece è molto più probabile udire cose simili: "Tizio non raccoglie grano dal campo: infatti non si cura di seminarvelo o di concimarlo; Caio non ha del vino: infatti non si cura di piantare le viti o di far produrre quelle che ha; l'altro Tizio non ha né olio, né fichi, né mele, dato che non se ne interessa e non si dà da fare per averli».

«Queste cose, Socrate - disse - sono quelle che fanno la maggiore differenza tra gli agricoltori e fanno sì che abbiano maggiore successo, più del fatto di avere scoperto qualche ingegnoso metodo per lavorarla».

Ma perché parlando di Iscomaco parlo di imprenditore e non di semplice agricoltore? Non solo perché gestisce un'azienda manifestamente complessa con una struttura organizzativa e capi intermedi da guidare. Ma anche perché non si accontenta di coltivare i suoi campi. Ne vuole degli altri e anzi è da questi che si attende di fare i più grossi profitti:

«Per coloro che sono capaci di darsi da fare e coltivano la terra con ogni sforzo, vi è un modo di far denaro con l'agricoltura, che mio padre praticò personalmente, e me lo insegnò. Non permise mai che si comprasse della terra già coltivata, ma quella che, per la trascuratezza o l'incapacità dei proprietari, era improduttiva e non aveva piante, quella consigliava di comprare. Diceva che le terre coltivate costano molto denaro e non possono essere migliorate; riteneva che le terre che non possono essere migliorate non danno altrettanta soddisfazione e pensava che ogni oggetto di proprietà, o bestiame, quando migliora, è una cosa capace di rallegrare moltissimo. Ma nulla presenta un miglioramento maggiore di una terra che da improduttiva diviene fertile».

«Tu sai bene, Socrate, disse, che noi abbiamo già moltiplicato varie volte il valore originario di molte terre. E questo metodo, Socrate, disse, è di un tale valore, e talmente facile ad apprendersi, che tu, che l'hai appena udito, puoi andartene sapendone quanto me, e, volendo, potresti insegnarlo a un altro. Mio padre invece non lo apprese da un altro, né ha fatto fatica a scoprirlo, ma disse che desiderava quel tipo di terra a causa del suo amore per l'agricoltura e per il lavoro, in modo da aver qualcosa da fare e insieme provare piacere facendo qualcosa di utile».

Anche questo pezzo è stato irriso dai commentatori letterati che non sanno né di impresa, né di management, né di economia aziendale. Cioè che non conoscono le cose di cui Senofonte sta parlando. Si tratta di un banale espediente, hanno detto per lo più. E anche Socrate ne sorride.

Ma Iscomaco non scherza affatto, sa quello che dice, sa che qui siamo all'essenza dell'imprenditorialità: prendere, possibilmente a poco prezzo, cose che altri trascurano, siano esse terre, idee, aziende, opportunità, e con il lavoro, il talento e la tenacia trasformarle da improduttive in produttive, da idee dell'inventore in idee realizzate dall'imprenditore, da aziende in perdita in aziende in utile, da opportunità in conti economici. No! Iscomaco non scherza davvero. Non vuole inventare nessuna nuova filosofia, né fondare alcuna economia politica. Ma neppure ci racconta un banale espediente: egli va al cuore della funzione imprenditiva e della più profonda causa degli arricchimenti imprenditoriali.

Ma su un altro tema fondamentale, già in precedenza impostato e ripreso poi come tema di chiusura, Socrate e Iscomaco sono perfettamente d'accordo: la cosa più importante è la capacità di guidare, animare, motivare gli uomini, dare un senso alla loro fatica, in una parola, la leadership. Questa capacità è comune alle attività economiche e alle altre attività dell'uomo e ha qualcosa di prodigioso, che Socrate indica con la parola "divino". Anche questa capacità si può imparare, ma con un processo di apprendimento ben più lungo e complesso di quello necessario per imparare le tecniche: «A mio parere questa è la cosa più importante in ognuna delle attività umane, e, quindi, anche nell'agricoltura. Tuttavia, per Zeus, io non dico affatto che anche questo si impara osservando o avendolo ascoltato una volta sola, ma affermo che per chi intende riuscire in questo c'è bisogno di educazione, di possedere una buona natura e, cosa più importante di tutte, di diventare divino. Non sono affatto convinto che questo bene, comandare a gente che obbedisca volentieri, sia del tutto cosa umana, ma mi pare divina; chiaramente è data a coloro che veramente sono iniziati alla virtù. Invece mi pare che il comandare tirannicamente, su gente che si ribella, gli dei lo impongono a coloro che ritengono di vivere come Tantalo nell' Ade, che si dice passi tutta l'eternità nel timore di morire una seconda volta».

Ecco, vi ho parlato di leadership, di impresa, di imprenditorialità, di rapporti tra proprietà e management, di amministrazione, di tecniche, in una parola di cultura d'impresa e l'ho fatto utilizzando parole molto antiche. E a questo fatto attribuisco un preciso significato, che spero voi abbiate colto.

Così come ha significato il fatto che questa lettura che, nel 1988, emozionò i miei studenti, ma non aveva udienza fuori dalla mia aula, oggi sia di molta maggiore attualità ed ascolto.

Veniamo al secondo libro, l 'Arte della Guerra, di Sun-Tzu , scritto 2500 anni fa da un filosofo e generale. E' un libro di strategia militare ma sin dai tempi antichi fu considerato un libro di strategia generale, denso di principi e di insegnamenti per chiunque si trovi a guidare organizzazioni complesse. Dunque un libro di management. E' un libro che ha sempre avuto molti lettori e molti seguaci. Fu stampato in migliaia di copie in Giappone durante la seconda guerra mondiale, costituì il nucleo delle tattiche belliche di Mao Tse –Tung; ispirò Chiang K'ai-shek; fu la grande guida della vittoriosa guerra dei Vietcong contro i francesi e gli americani; i movimenti terroristici contemporanei utilizzano alcuni principi di Sun-Tzu; seguaci di Sun-Tzu furono occidentali eminenti come Kissinger, Nixon e il generale Montgomery che preparò e impostò lo scontro decisivo contro l'armata tedesca di Rommel a El-Alamein, secondo i principi di Sun-Tzu e che nella sua “Storia della Guerra” scrive: “Mi sarebbe piaciuto conversare con Sun –Tzu; sarebbe emerso che sul modo di condurre la guerra avremmo avuto molto in comune; egli comprendeva il fattore umano”; Garibaldi fu un seguace perfetto, credo inconscio, dei principi di Sun – Tzu (la spedizione dei mille è un manuale pratico dei principi di Sun – Tzu); il libro è uno dei testi base delle accademie militari cinesi e di Taiwan, ma non si contano le edizioni a Hong Kong, Singapore, Taiwan, Tokyo dedicate all'applicazione dei principi di Sun-Tzu ai businessmen; recentemente sono apparse anche in Italia un Sun-Tzu riletto ad uso dei manager (di Livio Buttignon ed. Etas, 2006) e un Sun-Tzu, Strategie per il marketing, di Gerald A. Michaelson e Steven W. Michaelson, ed. Etas 2006).

Ma, forse, l'indizio maggiore della sua importanza è che, per secoli, in Cina solo i funzionari avevano il diritto di leggere Sun-Tzu e i militari l'obbligo di studiarlo, mentre la lettura del libro era proibita ai normali cittadini. Ciò si è protratto nella Repubblica popolare cinse sino alla morte di Mao. Lo stesso è avvenuto in URSS, dove la diffusione del libro era limitata alle scuole militari.

E' evidente che la lettura appropriata di questo agile libretto è, a differenza del per noi limpido testo di Senofonte, molto complessa. Complessità data dalle sue basi filosofiche nelle quali il libro va chiaramente inquadrato (il Taoismo), dalla difficoltà delle traduzioni dal cinese antico, dall'esigenza di inquadrare il momento storico della Cina, a cui Sun-Tzu si rivolgeva, alla varietà di letture che ne sono state fatte, nel corso dei secoli, alla difficoltà di attualizzare il suo pensiero.

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