Il management è una disciplina antica
Marco Vitale

Milano, 18 settembre 2006
Incontro promosso da INAZ in collaborazione con AIDDA E AIDAF

Molti anni fa nella lezione di apertura del corso Istao, diretto da Giorgio Fuà, tenni una lezione dal titolo “ Il management è una disciplina antica”. Riprendo questo tema perché allora (1988) era una posizione pionieristica e considerata stravagante, anche a livello internazionale. Oggi questa visione ha preso corpo e se non è diventata una disciplina rappresenta però un taglio culturale che si va diffondendo e che ha anche trovato una sua etichetta, chiamandosi “humanistic management”. Il punto di partenza della mia o osservazione era ed è radicata nella in cultura della moderna dottrina del management, non sul piano tecnico professionale (dove molto si è fatto), ma sul piano del suo inserimento in un paradigma culturale dell'uomo e della società.

Inquadravo il tema con queste parole:

“ Se aprissimo una discussione su quali sono le principali caratteristiche della moderna dottrina del management, potremmo disputare a lungo. Ma su una di queste caratteristiche chiunque abbia riflettuto sull'argomento difficilmente potrebbe dissentire: la dottrina dominante del management è caratterizzata da una notevole incultura. Ciò non implica un giudizio negativo sulla ricerca ed elaborazione dei temi più strettamente propri di questi disciplina, che anzi, forse, non ne esiste altra alla quale siano state dedicate tante, probabilmente eccessive, risorse e attenzioni. Né questo giudizio si riferisce al livello culturale individuale dei singoli studiosi che spesso è notevole ed è comunque un fatto irrilevante ai fini del mio argomentare. Neppure si intenda questo giudizio come derivante da una visione della cultura ristretta a certe sfere più elevate dell'attività intellettuale dell'uomo, se non addirittura in contrasto con le discipline pratiche, una visione, questa, di matrice letteraria e spiritualista che ha radici lontane nel tempo e che ha a lungo e infaustamente dominato il nostro pensiero.

La dottrina manageriale, avendo a che fare con temi come potere e responsabilità, servizio e proprietà, organizzazione, evoluzione e trasmissione del "saper fare" dell'uomo, viene anzi a incrociare un punto centrale dello sviluppo culturale generale. Ed è proprio nel non essersi saputa collocare in questo punto centrale dell'evoluzione culturale generale che risiede l'incultura della dottrina del management. È mia convinzione che la dottrina e quindi la pratica manageriale non riusciranno a passare a una fase più matura della loro elaborazione se non riusciranno a collocare le loro problematiche fondamentali in una prospettiva culturale più ampia e più propria, che comprenda la teoria della responsabilità, della proprietà, delle organizzazioni sociali e del loro finalismo, dei processi di apprendimento, dello sviluppo generale.

Perché ciò avvenga, il primo passo consiste nel liberarsi dall'idea peregrina che il management (inteso come amministrazione e guida professionale di unità economiche) sia un'invenzione di questo secolo. Mi rendo conto di essere pressoché isolato in questa convinzione, ma non sono troppo preoccupato di ciò, essendo abituato a posizioni di questo tipo. Lo stesso Peter Drucker, che pur arriva al management da una solida cultura mitteleuropea e che è, a mio giudizio, l'unico contemporaneo che abbia collocato le problematiche fondamentali del management in una prospettiva feconda, indulge in questa impostazione: «La comparsa del management in questo secolo ha rappresentato, con ogni probabilità, un fatto di importanza storica».

Non vi è dubbio che il management professionale, come disciplina/attività di un gruppo sociale definito, abbia assunto, nel nostro secolo, una diffusione particolare. Ma, se le dimensioni sono un fatto nuovo, non nuove sono le sue problematiche fondamentali: responsabilità, comando, potere della proprietà e relativi limiti, corretto uso della ricchezza, efficienza organizzativa, leadership, capacità di fare strategia, training, apprendimento, spirito di corpo, sono temi di sempre che, se collocati in una prospettiva storica e culturale più ampia, acquistano più corrette dimensioni e si salvano dal rischio di avvitarsi in un tecnicismo sterile o in un narcisismo puerile e pericoloso, proprio di tanta letteratura sul management.

Nella storia militare, nella storia delle grandi organizzazioni monastiche, nella storia della chiesa cattolica, nella storia dei mirabili mercanti fiorentini del Trecento, nella storia dello sviluppo e della dissoluzione delle grandi casate dei principi rinascimentali italiani, solo per fare qualche esempio, troviamo infiniti esempi di problematiche organizzative e dirigenziali che mostrano straordinarie affinità, se non piene coincidenze, con temi che consideriamo propri ed esclusivi del management moderno.”

Cercherò di dimostrare il mio assunto aiutandomi con un libro greco (scritto intorno al 400 avanti Cristo) ed un libro cinese (scritto intorno al 500 avanti Cristo quindi quasi contemporaneo, praticamente coincidente con gli anni 490 – 479 avanti Cristo nel corso dei quali a Maratona, Salamina, Platea, i Greci, grazie ad una migliore intelligenza, organizzazione, managerialità, sconfissero le flotte e gli eserciti sterminati di Dario e di Serse (a Maratona Milziade, con una forza che era meno della metà dei persiani li sconfisse lasciando sul campo 192 morti contro i 6400 dei persiani e catturò 60 navi). Questi due libri quasi contemporanei, si collocano nel mezzo di quella età magica (dall'800 al 200 a .C.) che Karl Jaspers descrive in questi termini: “In questo periodo si concentrarono i fatti più straordinari. In Cina vissero Confucio e Lao Tse, sorsero tutte le tendenze della filosofia cinese, meditarono Chang-tse, Lieh-tsu e innumerevoli altri. In India apparvero le Upanishad, visse Budda e, come in Cina, si esplorarono tutte le possibilità filosofiche fino allo scetticismo e al materialismo, alla sofistica e al nihilismo. In Iran Zarathustra propagò l'eccitante visione del mondo come lotta fra bene e male. In Palestina fecero la loro apparizione i profeti da Elia a Isaia e Geremia, fino al Deutero – Isaia. La Grecia vide Omero, i filosofi Parmenide Eraclito e Platone, i poeti tragici, Tucidite e Archimede. Tutto ciò che tali nomi implicano prese forma in quei secoli contemporaneamete in Cina, India e nell'Occidente, senza che alcune di queste regioni sapesse dell'altra”.

Questo inusuale fiorire di civiltà e la coincidenza di temi, soluzioni, visioni tra parti del mondo distanti e poco o nulla comunicanti tra loro, è impressionante. E giustifica appieno la recente riflessione di Amarthya Senn che critica la demenziale teoria dello scontro di civiltà che domina i nostri giorni, sottolineando che questa teoria sembra far coincidere la civiltà con la religione, mentre la civiltà è cosa ben più ricca e complessa della pura religione ed ignora quella larga base comune che accomuna i diversi popoli della terra e che prese corpo proprio in quei secoli magici che ho ricordato, nel corso dei quali non ci fu globalizzazione fisica ma ci fu globalizzazione, anzi contestualità, del pensiero e della morale, all'insegna dell'uomo come fatto unico e unitario.

Ma veniamo al primo dei due libri, l'Economico di Senofonte, che è considerato il primo esempio a noi noto di letteratura economica. Esso è sempre stato considerato un trattatello modesto, sia sotto un profilo filosofico, che letterario, che economico. La verità è che è stato letto e criticato da letterati, filosofi, economisti generali che non conoscevano la materia del libro. Infatti l'Economico di Senofonte non è un libro di filosofia, né di letteratura, né di economia generale. E' un libro di management, il primo libro di management della storia occidentale e, come libro di management, è un libro molto importante. Il libro è in forma di dialogo. Nella prima parte il giovane e ricco Critobulo discute con Socrate quale sia la maniera migliore di amministrare il patrimonio familiare. Nella seconda parte Socrate riferisce a Critobulo una conversazione da lui avuta con il ricco giovane e nobile Iscomaco, un imprenditore agricolo rispettato in tutta la città come "perfetto gentiluomo" . Da questa conversazione Critobulo potrà trarre gli elementi fondamentali della tekne economica, apprendimento di cui egli è alla ricerca.

Seguite le prime battute del dialogo tra Socrate e Critobulo:

«Dimmi, Critobulo, chiese Socrate, amministrazione (oikonomias) è forse il nome di una scienza, come la medicina, l'arte del fabbro e la carpenteria?» «A me pare proprio», disse Critobulo. «E così come possiamo dire qual è l'oggetto di queste arti, potremmo dire qual è l'oggetto dell'amministrazione?». «Pare proprio, disse Critobulo, che al buon amministratore spetti di governare bene la sua casa». «E, disse Socrate, non potrebbe amministrare bene, volendo, anche la casa di un altro, se uno gliela affidasse, come la sua? Un carpentiere esperto è capace di fare per un altro lo stesso lavoro che fa per sé, e ciò vale anche per l'amministratore». «Mi pare proprio, Socrate». «Quindi è possibile che chi conosce quest'arte, anche se non si trova ad avere ricchezza personale, riesca a guadagnarsi un salario, amministrando la casa di un altro, proprio come se la costruisse?». «Sì, per Zeus, e guadagnerebbe anche un bel salario, se fosse capace di prendere in mano la gestione di una casa, di pagare le spese dovute e ingrandire la casa creando maggiore ricchezza».

Ecco, dunque, poste le fondamenta del management professionale e del suo obiettivo di sviluppo («ingrandire la casa») come responsabilità primaria. Ma Critobulo osserva che la realtà è piena di contraddizioni e vuol capire perché «certe persone che hanno il sapere e la capacità di ingrandire la loro proprietà lavorando, non vogliono farlo, perché in loro quelle cognizioni rimangono inutili, [perché] per costoro non sono beni, né le cognizioni, né le cose che possiedono».

Forse parli di schiavi?, chiede ironicamente Socrate. No, precisa Critobulo, parlo di liberi, di certuni che sono considerati di stirpe nobilissima; parlo di gente senza padroni e anzi credo che la ragione della loro neghittosità sia proprio questa, che non hanno padroni. La verità, risponde Socrate, è che anch'essi hanno dei padroni. Ma chi sono questi padroni invisibili che li comandano? «Per Zeus, disse Socrate, questi padroni non sono invisibili, ma si vedono benissimo… Anche questi sono schiavi e di ben duri padroni, chi della gola, chi del sesso, chi del bere, chi di ambizioni sciocche e costose. Padroni che comandano così duramente sugli uomini che hanno ridotto in loro potere, da costringerli, fintanto che li vedono giovani e capaci di darsi da fare, a portare loro ogni frutto delle loro fatiche e pagare per soddisfare le loro voglie. Poi quando vedono che non sono più in grado di darsi da fare per l'età, li abbandonano a invecchiare disperatamente e cercano di sfruttare altri schiavi. Ma bisogna combattere per la libertà, Critobulo, contro queste cose, non meno che contro nemici armati che cerchino di renderci schiavi».

Ecco poste le fondamenta della problematica della funzione positiva o negativa della proprietà, della distinzione tra proprietà-imprenditrice e proprietà-parassitaria, del fatto (rilevato da tanti studiosi delle imprese) che la proprietà-imprenditrice persegue lo sviluppo e non il consumo o l'ostentazione o il potere di per sé; dell'esigenza del rispetto dell'uomo e della conseguente solidarietà verso chi ha lavorato per te tutta la vita; del fatto che l'uso parassitario e dispotico della proprietà deve essere combattuto, non - badate bene - per ragioni moralistiche e neanche morali, ma perché è dannoso allo sviluppo della società umana, e quindi è nemico della buona amministrazione (dell'Oikon). Solo dopo che sono a posto questi concetti fondamentali è possibile passare all'esame delle tecniche. Critobulo si sente, ora, piantato su più solide fondamenta, e chiede a Socrate di insegnargli le tecniche. Ma gli sorge un ultimo dubbio: è giusto perseguire nuove ricchezze oppure: «Socrate, sei convinto che siamo già abbastanza ricchi e non abbiamo affatto bisogno di aggiungere altre ricchezze?».

E Socrate pone con grande chiarezza e con grande finezza una distinzione importante. lo - dice Socrate - non ho bisogno di niente, perché mi sono dato un tenore di vita che è in linea con il mio modo di vivere, e perché ho tanti amici che mi aiuteranno in caso di necessità. Quindi io sono sufficientemente ricco. Ma tu per l'attività che fai, per la notorietà che hai, per gli oneri che ti impone la collettività e lo Stato, tu sei piuttosto povero. Perciò devi perseguire nuove ricchezze. Ma la legittimazione di fondo di queste nuove ricchezze che Critobulo deve perseguire è in funzione del suo ruolo nello sviluppo della città. Socrate ha, individualmente, un obiettivo di vita modesto, austero, ma non solo non condanna gli agenti dello sviluppo economico (Critobulo e poi Iscomaco), né cerca di convertirli al suo ideale di vita. Li osserva e anzi li ammira, riflette sul loro ruolo, cerca anche di imparare da loro e al contempo di ammaestrarli a un uso produttivo e non consumistico delle loro ricchezze.

Ma Socrate si rifiuta di guidare Critobulo allo studio delle tecniche. Perché non le conosco, dice, non le conosco concretamente, praticamente. Anche le tecniche sono importanti, e vi è un solo modo per impararle. Osservare quelli che hanno avuto successo e quelli che non hanno avuto successo: «Una volta mi resi conto che di quelli che pure esercitano la stessa attività, alcuni impoveriscono del tutto e altri arricchiscono notevolmente; io me ne meravigliai e mi parve che valesse la pena di indagare questo fenomeno. Osservando bene trovai che in ciò non v' era nulla di strano, dato che chi esercitava le sue attività a casaccio ne aveva delle perdite, e chi invece si dava da fare con intelligenza e giudizio compiva la sua attività più rapidamente, più facilmente e con maggiori guadagni. Io penso che anche tu, se vuoi, e se gli dei non lo impediscono, imparando da loro, diverrai abile gestore dei tuoi affari».

Ecco impostato il metodo dei casi, questa presunta scoperta della Harvard Business School. E il case study che Socrate illustra a Critobulo è quello di Iscomaco, giovane imprenditore agricolo di successo e, per questo, chiamato "uomo nobile".

Socrate incontra Iscomaco nel portico di Zeus liberatore. Iscomaco è sempre in giro, al mercato, nella città, sui campi, a sorvegliare, incitare, guidare.

Ciò è possibile perché entrambe le componenti del suo Oikon, la casa (centro di consumo) e l'impresa agricola (centro di produzione), sono ben presidiate e organizzate secondo principi, in parte, comuni. Io trovo di straordinario fascino e attualità anche l'organizzazione della casa ma, per ragioni di tempo, mi concentrerò sull'organizzazione dell'impresa agricola.

Socrate vuole conoscere le tecniche dell'agricoltura, ma Iscomaco incomincia da ben altre cose. Il suo pensiero si articola secondo la seguente progressione:

•  «Gli dei non hanno reso lecito per un uomo di avere prosperità se non sa quello che vuole e non si sforza di compierlo». Quindi, in primo luogo, chiarezza strategica (sapere quello che si vuole) e will to manage (sforzarsi di farlo). Allora come ora.

•  «Arrivato in campagna, metti che stiano piantando o lavorando il maggese o seminando o riportando al riparo il raccolto, io controllo come avviene ogni cosa e li correggo se conosco un procedimento migliore di quello che fanno». Dunque, al secondo posto, profondo, intenso, competente coinvolgimento personale del capo.

•  Ma poiché l'imprenditore è chiamato a tanti altri compiti e responsabilità, il terzo punto fondamentale è avere dei buoni manager: «Tuttavia non trascuro le cose che tu dici, o Socrate, dato che ho dei sovraintendenti nei miei campi».

•  E ciò apre il problema della selezione, della comunicazione interna, della motivazione, dei premi e punizioni, del lear ning by doing, della funzione dell'esempio. Credo che molti imprenditori e molti responsabili del personale contemporanei potrebbero trarre giovamento da una riflessione sulle idee di Iscomaco in materia di relazioni industriali che, in sintesi, sono le seguenti:

-  il sovraintendente deve essere selezionato essenzialmente non in base alle sue conoscenze tecniche, ma in base alla sua disponibilità alla lealtà («Senza lealtà quale utilità può avere mai un amministratore, qualunque scienza possieda?»), all'apprendimento, all'impegno (al "darsi da fare"), al desiderio di un corretto guadagno;

-  se non vi è quest'indole nessun "training" può formare un sovrintendente («Non tento nemmeno di trasformare in sovrintendenti quelli che conosco privi di un'indole simile»). Ma se vi è quest'indole, allora sia la lealtà che l'impegno possono essere oggetto di "training" («A dire il vero, per Zeus, disse Iscomaco, quando voglio nominare sovrintendenti quelli a me devoti, insegno loro anche a darsi da fare»);

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