Same - Deutz Fahr - Impresa familiare
Marco Vitale

In occasione dell'80° compleanno
Treviglio, 16 giugno 2007

L'idea di festeggiare l'80° compleanno guardando avanti, è stimolante e benaugurate. È stata fatta una radiografia abbastanza approfondita del Gruppo Same - Deutz Fahr e della sua importante partecipata Deutz AG. Abbiamo discusso gli aspetti strategici, progettuali, produttivi, commerciali, economico-finanziari, tutti i fondamentali aspetti materiali del Gruppo. Ma è venuto il momento, per concludere, di una breve riflessione su alcuni aspetti immateriali, sui pilastri dell'edificio. Se questi infatti non tengono, niente del resto che abbiamo analizzato, terrà.

Quale sarà il profilo societario e proprietario di Same - Deutz Fahr nel prossimo ciclo? Quale sarà il suo profilo morale? Quali saranno i suoi valori fondanti? Saranno un consolidamento ed evoluzione di quelli che l'hanno guidata sin qui o saranno mutati o stravolti? Nessuno può rispondere a queste domande perché questi aspetti poggiano sulla testa, sul cuore e sulle gambe degli uomini e gli uomini sono imprevedibili.

Possiamo solo indicare alcuni auspicabili indirizzi di lavoro, lungo i quali mi sembra che, in questo momento, si debba lavorare e si stia lavorando.

1. Same – Deutz Fahr è un gruppo familiare attivo, dove non solo la proprietà è strettamente familiare ma dove la famiglia esprime indirizzi e un impegno diretto nel management. Una impresa familiare con un impegno attivo della proprietà, dunque, e non anche un'impresa familiare con un atteggiamento passivo della proprietà sulla conduzione, come ce ne sono tante, dove la proprietà si è ritirata nel suo puro ruolo di capitalista.
   
2. Contrariamente a quello che negli scorsi decenni hanno sostenuto influenti studiosi, che hanno preconizzato, a partire dagli anni '30 del secolo scorso, un trend irreversibile di separatezza tra management e proprietà e di frammentazione estrema del capitale, l'impresa familiare del tipo attivo, non ha mai goduto ottima salute come ai nostri giorni. Come ha sostenuto Gianni Agnelli in un suo lucido intervento al “Family Business Network” nel 2001: “E' un fatto che non esiste Paese in cui il binomio impresa – famiglia non abbia dimostrato una straordinaria capacità di resistenza nel tempo”. E il Financial Times del 1 febbraio 2007 annuncia: “Il pendolo si sta muovendo in direzione delle imprese a controllo familiare”. E aggiunge: e ciò non solo in Europa e USA ma soprattutto in Asia dove le imprese familiari sono all'attacco e stanno facendo grossi investimenti e ricuperi. E' il caso della famiglia Tata che ha acquistato la British Steel. E' il caso della famiglia Mittal che acquista Arcelor, il più grande complesso siderurgico europeo. E' il caso della famiglia Agnelli che sembrava travolta dalla crisi aziendale in concomitanza con una serie di gravi disgrazie familiari, che ha saputo resistere, rianimarsi, dare risposte corrette nella scelta dei manager e rimanere saldamente in sella a un gruppo che ha ripreso a correre. E' il caso della famiglia che controlla la Porsche , gli eredi del genio automobilistico Ing. Porsche, gioiello dell'automobilismo mondiale e che, ora, attraverso la Porche , ha acquisito il controllo della grande Volkswagen che così è entrata nel novero delle imprese a controllo familiare e sta facendo piazza pulita di tante cose che non vanno, ed al contempo sta dando al Gruppo una nuova solidità proprietaria e un nuovo impulso. Ma qui mi fermo perché se dovessi fare un elenco delle società familiari importanti nella sola Germania dovrei parlare per ore. Voglio solo ricordare un fatto significativo. Il ricupero del ruolo dell'impresa familiare e dei suoi valori è tale che, nel febbraio 2007 il Credit Suisse ha lanciato il Family Index per offrire agli investitori la possibilità di investimento solo in imprese familiari. Questa operazione si basa sulla constatazione fatta dagli analisti di Credit Suisse che le imprese familiari hanno superato in media dell'8% annuo la performance delle altre imprese a partire dal 1996. L'analisi del perché ciò avviene è complessa e non può essere affrontata in questa sede. Mi limiterò a ricordare i motivi più ovvii: fedeltà all'azienda nei buoni e cattivi tempi; visione a lungo termine; capacità di resistere alle cattive mode manageriali e finanziarie; un know-how, che resta in parte misterioso, che si trasmette per canali familiari e non solo aziendali; un sistema di valori tramandati dai fondatori ed elaborati e aggiornati dalle generazioni successive che rappresentano una bussola più adatta alle difficili rotte dei nostri tempi che la pura bussola del denaro che guida, spesso in via esclusiva, il pensiero e l'azione dei capitani di ventura.
   
3. Tutto ciò non vuol dire che per le imprese familiari è tutto in discesa. Anzi i loro compiti diventano sempre più duri e le sfide sempre più esigenti. Esse infatti devono restare rigorosamente rispettose del principio di competitività che tutto guida, tutto misura, tutto determina. E ciò è sempre più difficile e richiede un livello intellettuale e morale sempre più alto oltre che una competenza professionale sempre più sofisticata. Molte imprese familiari cadono ed il 90% di esse (si tratta di statistiche americane) va in crisi non per ragioni tecniche, di mercato, finanziarie, ma per l'inadeguatezza intellettuale e morale della proprietà.
   
4. La proprietà è dunque fondamentale. Il diritto di proprietà è stato definito da un importante giurista: “il terribile diritto” e se parliamo della proprietà imprenditoriale mai definizione è stata più appropriata. Dal livello intellettuale e morale della proprietà dipende infatti il benessere o il malessere di migliaia e migliaia di imprese, di milioni di famiglie. Per questo l'educazione alla “proprietà responsabile”, a quella che gli americani chiamano “professionale ownership”, è un capitolo essenziale in ogni impresa familiare.
   
5. Ma la proprietà è solo uno dei componenti dell'impresa. L'impresa è un'equazione complessa dove si deve ogni giorno ricercare e ritrovare un equilibrio dinamico con tutti gli altri fattori essenziali dell'equazione: il management innanzi tutto (sia esso di estrazione familiare o meno), il lavoro, i clienti, i fornitori, il territorio in generale dove l'impresa ha le sue radici e i territori diversi dove l'impresa è andata a piantare le sue talee. Tutto questo richiede un'alta professionalità ed una costante ricerca di equilibrio dinamico. La ricerca di questo equilibrio diventa un lavoro di sisifo se non esiste un sistema di valori scolpito nella pietra e non disegnato sulla sabbia. Ed il primo di questi valori, quello fondante, è che l'impresa è un bene comune, un soggetto storico dotato di una propria personalità, una sua storia, una sua vita, un suo futuro che trascende gli interessi contingenti dei singoli, nei confronti del quale la proprietà ha una responsabilità e un potere immenso e terribile, ma nei confronti del quale anche la proprietà deve porsi in una posizione di rispetto e di servizio, come tutti gli altri.
   
6. E' per questi motivi che da molti anni la mia personale distinzione non è più tra imprese familiari e imprese a larga base azionaria. Ma tra imprese professionali e imprese non professionali. Ho visto gioielli di imprese familiari distrutte dall'inadeguatezza intellettuale e morale degli eredi. Ma ho visto anche imprese a larghissima base azionaria, senza soci di riferimento, totalmente managerializzate, devastate da partiti di manager in lotta tra loro, da capitani di ventura senza nessun rispetto per l'impresa, da ladroni matricolati.
   
7. Dunque il quesito non è se tra dieci anni Same-Deutz Fahr sarà o meno quotata in borsa. La borsa è uno strumento che tra l'altro sta diventando sempre più scomodo e poco utile. Soprattutto in USA da qualche tempo i “delisting” sono molto maggiori dei “listing”. Riprivatizzazioni, concentrazioni, acquisizioni da parte di fondi locuste ed avvoltoi (finanziati in misura irresponsabile dal sistema bancario e agevolati fiscalmente, rendono sempre meno attraente la via della quotazione in Borsa. Ma l'esigenza di istituzionalizzare l'impresa, quando questa cresce oltre certe dimensioni, in modo che la sua durata nel tempo non poggi solo sulla famiglia, resta una esigenza reale. Bisogna investigare nuove vie. Il quesito vero è se fra dieci anni Same-Deutz Fahr sarà ancora un'impresa professionale, anzi ancora più professionale di oggi capitalizzando le ricche esperienze di sviluppo che sta vivendo e arricchendo non solo il suo portafoglio prodotti e la sua rete internazionale ma il suo cruscotto di valori ed il suo livello intellettuale e morale. Un gruppo capace di utilizzare ed armonizzare tutti gli strumenti a disposizione, da un management preparato e autorevole e fidato, alla borsa, alle banche di investimento, ai consulenti. Ma ben solido nella sua identità e senza mai essere posseduta da nessuno di questi strumenti.