Ripartire da Peter F. Drucker
Marco Vitale

Presidente
Fondazione ISTUD per la Cultura d'Impresa e di Gestione
Vienna/Salisburgo
26 gennaio 2006

Peter F. Drucker, non amava essere definito un “guru”. Che Drucker abbia poco da spartire con quelli che di solito vengono denominati con questo termine esotico, è desumibile da tutto il suo pensiero e dalla natura e spessore della sua cultura. Ma esistono, in questo senso, anche varie testimonianze esplicite, tra le quali l'ultima è quella di Simon London che, sul Financial Times dell'11 novembre 2005, inizia il necrologio di Drucker con queste parole: “Peter Drucker, che è morto all'età di 95 anni, odiava essere chiamato “guru, anche se questo è quello che egli era per migliaia, probabilmente milioni di managers. Non conta che i significati della parola vadano da “venerabile” a”persona autorevole e di peso” a “mediatore della verità divina”. Per Drucker, “guru” era sinonimo di “ciarlatano”. Egli preferiva essere definito, come spesso aveva affermato, solo come “un vecchio giornalista”. Secondo il grande dizionario UTET della lingua italiana, guru vuole dire “maestro spirituale e capo religioso dell'India”; dall'indostano gurù “maestro, prete”. Nulla di più lontano dalla illuministica cultura mitteleuropea e dal pensiero cristallino di Drucker.

Drucker nasce a Vienna nel 1909 ed è uno dei frutti della grande cultura austro-ungarica che, dopo lo smembramento dell'impero (questo “terremoto vulcanico che ha attraversato la terra europea” (Stefan Zweig)) dissemina nel mondo, fertilizzandolo, i suoi figli ,straordinari portatori di cultura e creatività. Da Stefan Zweig, emigrato in Inghilterra e poi in Brasile, a Karl Popper (nato a Vienna sette anni prima di Drucker) che scrive “The Open Society and Its Enemies” da emigrato in Nuova Zelanda; a John von Neumann (1903-1957) al quale dobbiamo la teoria dei giochi ed il computer, emigrante a Budapest e poi a Princeton; allo scrittore – filosofo Elias Canetti (1905-1997) emigrato in Inghilterra e Svizzera; al giornalista scientifico Arthur Koestler (1905-1953) autentico giramondo; a Ernst Gonbrich (1909 -2001), storico dell'arte, nato a Vienna nello stesso anno di Drucker che scrisse in Inghilterra il suo importante “The Story of Art” venduto in sei milioni di copie. E' uno straordinariamente fertile terreno culturale che si può allargare sino a comprendere il sociologo Norbert Elias ( 1897-1990) nato a Bratislavia e Karol Woytila (1920-2005) nato a Cracovia. Ma il giovane Drucker respira anche gli ultimi bagliori della grande Vienna di Von Mises, Hayeck, Freud, Musil e Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) che inizia il suo insegnamento ad Harvard nel 1932. E' in questo mondo, in queste sue radici, che va inquadrato Peter Drucker se vogliamo capirlo; se vogliamo comprendere perché è stato apprezzato da migliaia se non milioni di managers mentre l'accademia americana lo ha sempre snobbato; se vogliamo distinguerlo dai guru da avanspettacolo che hanno portato il pensiero manageriale in un vicolo quasi cieco; se vogliamo, ripartendo da lui, provare a ricostruire un pensiero ed un'azione manageriale meno miserabile di quella che ha preso piede negli ultimi decenni ed un rapporto impresa – società meno negativo.

Drucker frequenta le università di Amburgo e Francoforte dove si laurea nel 1931. Inizia la sua carriera come giornalista economico e finanziario al Frankfurter General Anzeiger tenendo anche lezioni all'Università di Francoforte. Nel 1933 si trasferisce in Inghilterra dove svolge attività di consulenza economica per compagnie d'assicurazione e poi per una banca d'investimento. Nel 1937 si trasferisce a New York come corrispondente di un gruppo di giornali inglesi. Ha solo 30 anni quando, nel 1939, pubblica il suo primo libro in inglese che gli apre le porte del mondo anglosassone e gli facilita il distacco dal mondo tedesco – austriaco ormai sotto il tallone nazista. “The end of the Economic Man”. E' un libro sereno e oggettivo anche se i nazisti lo hanno obbligato a lasciare il lavoro e gli hanno sfasciato la casa di famiglia a Vienna. E' un libro di politica, come lo definisce nella prefazione, basato sul concetto che non ci può essere compromesso tra i principi della tradizione europea e quelli della rivoluzione totalitaria del fascismo e del nazismo. Drucker cerca di penetrare, in pagine che è interessante leggere ancora oggi, le cause profonde del successo del totalitarismo e le trova nel collasso dei tradizionali valori europei, nell'abbandono dei suoi principi cristiani di libertà e uguaglianza, a favore di una supremazia dell'economicismo, dell' “Economic Man”. Sotto questo profilo marxismo e capitalismo non sono diversi ed entrambi sono falliti per la stessa ragione: avere svuotato l'uomo ed averlo sostituito con l'uomo economico. I totalitarismi hanno offerto alle masse una nuova confusa speranza. Essi hanno dato vita ad una società “non economica che è riuscita ad eliminare la disoccupazione. Ma questo è un miraggio e non un miracolo perché i totalitarismi si basano su una “Wehrwirtschaft” , un'economia militarizzata che rende inevitabile la guerra.

H.N. Brailsford, nell'introduzione al libro, afferma :“Questo giovane uomo è passato attraverso tanti secoli. I lettori percepiranno subito ciò che i suoi amici conoscono: il suo spiccato e colto senso della storia gli permette di leggere il presente come il risultato del passato“. Ed è questo che gli dà lo straordinario dono, prosegue Brailsford, di percepire la direzione verso la quale la società si va muovendo. A sessant'anni di distanza, nel suo tributo a Peter Drucker, in occasione del suo novantesimo compleanno nel novembre 1999, promosso dal “Peter Drucker Archive” della Claremont University , anche Hermann Simon, un coerente studioso e allievo di Drucker, sottolinea questo senso e conoscenza della storia come una delle caratteristiche fondamentali di Peter Drucker, la chiave di volta per capire la sua inesauribile spinta a guardare avanti e cercare di percepire il futuro. Drucker, è un uomo del futuro perché è un uomo del passato, dice Simon che intitola il suo tributo: “Peter F. Drucker: “Man of the Past, Man of the Future. A personnel Hommage”, nel quale afferma: “E' proprio perché Drucker comprende la storia come pochi altri, che egli può percepire il futuro in un modo che è caratteristico solo a lui…. Ciò descrive perfettamente il maggior punto di forza di Peter Drucker ed allo stesso tempo la maggiore debolezza di quasi tutti gli autori di management. La loro conoscenza della storia è tipicamente sporadica, superficiale o totalmente inesistente…. Peter Drucker ci insegna utilizzando la storia come strumento… E ciò ci riporta a Soren Kierkegaard che affermava: “la vita può essere capita solo guardando indietro, ma può essere vissuta solo guardando avanti”. E' proprio perché è un uomo del passato, che Peter Drucker ci appare come un pensatore del futuro”.

Un altro talento particolare di Peter Drucker era la capacità di sviluppare associazioni: tra epoche diverse, discipline, culture, popoli, istituzioni diversi. Per sviluppare queste associazioni non è sufficiente avere una grande erudizione, né una grande cultura ed una grande memoria. E' necessario avere un talento particolare: il gusto dell'associare, dello scoprire analogie, intrecci, vicinanze, associazioni. Per questo è necessario un grande spirito creativo perché, come ha detto Arthur Koester, è proprio in questa capacità di associazione la vera fonte della creatività (A. Koester, Der goettische Funke, Monaco Scherz, 68). Ed il terzo talento è la capacità di parlare e scrivere con chiarezza, in modo da essere comprensibili a tutti, che è il dono tipico dei veri pensatori e di quelli che hanno qualcosa da dire. Questi tre talenti particolari, soprattutto nel campo del pensiero manageriale, sono la chiave di volta per capire perché i contributi più rilevanti di Drucker sono proprio sui temi che si ricollegano alla posizione dell'impresa nella società, alla sua collocazione nella storia, alla connessione tra l'impresa e le grandi tendenze economiche e tecnologiche, alla responsabilità del management non solo verso l'impresa ma verso l'insieme della società, all'anticipazione delle tendenze future.

Per approfondire ciò sarebbe ora necessario analizzare in questa chiave, almeno sommariamente, la mia ricca produzione ma i limiti ristretti del presente lavoro lo impediscono. Sarà sufficiente ricordare, in primo luogo, il suo fondamentale libro: “The Practice of Management” del 1954, pubblicato in Italia la prima volta nel 1958 da Comunità con il fuorviante titolo: Il potere dei dirigenti. E' stato ed è, dopo cinquant'anni, un libro fondamentale per i dirigenti che sta agli stessi come il Manuale dell'Ingegnere Hoepli sta agli ingegneri, come l'Economia di Samuelson sta agli economisti. Rileggendolo si scopre quanti temi trattati magistralmente in questo libro sono ancora di attualità ed anzi come su molti temi la crisi attuale della grande impresa e del capitalismo siano legate all'abbandono di quei principi ed al riflusso intellettuale e morale del neocapitalismo. Questo libro del resto è espressione e monumento dell'età aurea del capitalismo americano. Si rileggano le pagine sulla natura e i compiti della direzione. Si rileggano le pagine sull'”errore di avere un unico capo di azienda” e sulla necessità di una direzione collegiale e su come farla funzionare, e le brevi ma efficacissime pagine sul ruolo del consiglio di amministrazione e sulla necessaria distinzione tra questo e l'esecutivo (anche nelle imprese minori). Si rilegga la parte finale su “Che cosa significa essere dirigenti” alla quale non vi è, ancora oggi, da aggiungere o togliere una parola. Si leggano le parole finali con le quali ogni corso serio di management dovrebbe iniziare e finire:

“L'integrità morale: requisito fondamentale di oggi e di domani.

L'istruzione intellettuale non sarà sufficiente, da sola, a fornire ad un dirigente i mezzi necessari per far fronte ai compiti che lo attendono nel futuro. Il successo del dirigente di domani sarà sempre più strettamente connesso con la sua integrità morale. Infatti, con l'avvento dell'automazione l'influenza e la portata temporale delle sue decisioni sull'azienda nel suo complesso e rischi connessi saranno talmente gravi da esigere che il dirigente anteponga il bene comune ai suoi stessi interessi. La sua influenza su coloro che lavoreranno con lui in un'azienda sarà così decisiva che il dirigente dovrà basare la sua condotta su rigidi principi morali anziché su espedienti. Le decisioni di un dirigente avranno una portata tale sull'economia che la società stessa lo riterrà responsabile. I compiti nuovi che attendono il dirigente del futuro, esigono che questi fondi ogni sua decisione su solidi principi morali e che la sua guida non sia ispirata solo dalle sue conoscenze specifiche ma anche dalla sua capacità di visione, dal suo coraggio, dal suo senso di responsabilità e dalla sua integrità morale. Indipendentemente dall'istruzione ricevuta da giovane o da adulto, in futuro, come già per il passato, né l'istruzione né l'abilità individuale costituiranno le caratteristiche decisive per un dirigente: egli dovrà possedere soprattutto l'integrità di carattere”.

Sarebbe bello che un gruppo di allievi di Drucker rivisitassero questo libro, lo ripulissero delle poche parti superate, lo integrassero e ne facessero un manuale da ripubblicare sistematicamente. Ma voglio anche ricordare The Age of Discountinuity 1968 (in italiano L'era del discontinuo, Etas Kompass 1970) e Managing in Turbulent Times, 1980 (in italiano, Dirigere in tempi di turbolenza, Etas Libri 1981), che ci insegnarono realmente a pensare in modo strategico ed adatto ai nostri tempi, relegando in soffitta tutti gli inutili libroni sulla pianificazione strategica che ci rifilavano i riconosciuti “guru” accademici americani. Ed infine voglio ricordare: The New Realities in Government and Politics, in Economy and Business, in Society and in World View del 1989, tradotto in italiano con il buon titolo di: Economia, politica e management (Etas Libri, 1989), un libro di straordinaria importanza, efficacia e visione, che ha anticipato sviluppi che abbiamo visto concretizzarsi nei successivi 15 anni e che sono ancora in corso, un libro che dovrebbe essere adottato come lettura obbligatoria in tutti i licei. Si rileggano i capitoli su: i limiti del governo, i nuovi pluralismi, economia e ecologia, il management come funzione sociale e anche liberale, la società della conoscenza, la società post-imprenditoriale.

I temi chiave di Drucker non sono superati. Essi sono stati, in gran parte, abbandonati, il che è un'altra cosa, per seguire i molto più facili sentieri di un tecnicismo fine a se stesso immerso in un falso scientismo, se non i sentieri ancora più facili e redditizi, del “gurismo”. Con il che il pensiero manageriale e la teoria d'impresa invece di diventare più rilevante, come la nostra società richiederebbe, è diventata sempre più irrilevante. In un certo senso è un iter non dissimile da quello percorso dall'economia politica, come lamentato da un gruppo di nostri valenti economisti (da Giorgio Fuà a Sylos Labini a Sergio Ricossa in una lettera – manifesto del settembre 1988).

E' da tempo che questo fenomeno involutivo è percepibile. Nella lezione inaugurale del corso Istao 1988-1989 (novembre 1988) affermavo:

“La dottrina manageriale, avendo a che fare con temi come potere e responsabilità, servizio e proprietà, organizzazione, evoluzione e trasmissione del “saper fare” dell'uomo, viene anzi a incrociare un punto centrale dello sviluppo culturale generale. Ed è proprio nel non essersi saputa collocare in questo punto centrale dell'evoluzione culturale generale che risiede l'incultura della dottrina del management. E' mia convinzione che la dottrina e quindi la pratica manageriale non riusciranno a passare a una fase più matura della loro elaborazione se non riusciranno a collocare le loro problematiche fondamentali in una prospettiva culturale più ampia e più propria, che comprenda la teoria della responsabilità, della proprietà, delle organizzazioni sociali e del loro finalismo, dei processi di apprendimento, dello sviluppo generale. Perché ciò avvenga, il primo passo consiste nel liberarsi dall'idea peregrina che il management (inteso come amministrazione e guida professionale di unità economiche) sia un'invenzione di questo secolo. Mi rendo conto di essere pressoché isolato in questa convinzione, ma non sono troppo preoccupato di ciò, essendo abituato a posizioni di questo tipo. Lo stesso Peter Drucker, che pur arriva al management da una solida cultura mitteleuropea e che è, a mio giudizio, l'unico contemporaneo che abbia collocato le problematiche fondamentali del management in una prospettiva feconda, indulge in questa impostazione: “La comparsa del management in questo secolo ha rappresentato, con ogni probabilità, un fatto di importanza storica”. Non vi è dubbio che il management professionale, come disciplina/attività di un gruppo sociale definito, abbia assunto, nel nostro secolo, una diffusione particolare. Ma se le dimensioni sono un fatto nuovo, non nuove sono le sue problematiche fondamentali: responsabilità, comando, potere della proprietà e relativi limiti, corretto uso della ricchezza, efficienza organizzativa, leadership, capacità di fare strategia, training, apprendimento, spirito di corpo, sono temi di sempre che, se collocati in una prospettiva storica e culturale più ampia, acquistano più corrette dimensioni e si salvano dal rischio di avvitarsi in un tecnicismo sterile o in un narcisismo puerile e pericoloso, proprio di tanta letteratura sul management”.

L'aspetto nuovo è che, ultimamente, vi sono segnali che la percezione di questa involuzione si va allargando. In questa direzione, si veda ad esempio, il severo articolo di Warren C. Tennis e James O'Toole in Harvard Business Review del Maggio 2005 dal titolo: “How Business School lost their way”, che inizia, senza equivoci, con queste parole: “Business schools are on the wrong way” (le scuole di management sono su una strada sbagliata), e continua precisando: “ I criteri di ammissione sono diventati sempre più selettivi, i costi per frequentarle sono sempre più sconvolgenti. Ma oggi i loro programmi di MBA sono sottoposti a intensa critica perché non impartiscono insegnamenti di fondamentale importanza, non preparano “leaders”, non installano principi di comportamenti etici e responsabili e perfino perché non portano più i loro laureati a buone posizioni di lavoro”. Questa critica viene dagli studenti, dagli imprenditori, da medici ma ormai anche da rettori di Università di alto livello come Dipak Jain (Kellogg School of Management della Northwestern University) e Henry Mintzberg (McGull University).

Come capita spesso gli americani sono più rapidi degli europei nello sviluppare critiche e anticorpi alle loro stesse disfunzioni. Ma temo che la cultura manageriale americana non sia in grado, da sola, di riportare il pensiero manageriale “on the raght track”. Non per incapacità di analisi critica o per scarsità di risorse che, anzi, entrambi questi due fattori esistono negli USA in grande abbondanza. Ma piuttosto per condizionamenti derivanti da interessi legati alla posizione di potere dominante acquisita dal top management nella società americana. Il pensiero critico americano è libero solo sino ad un certo punto, il punto oltre il quale inizia a disturbare seriamente il ferreo sistema degli interessi dominanti.