Quanto grandi?
Marco Vitale

Milano, 27 giugno 2006
Scritto per “Corriere Economia”
(versione originale)

Scrive un lettore:
“A proposito del dibattito Profumo – Gavazzi (Corriere Economia 26.6.2006).

Dice Profumo: “Sono convinto che il vero tema nel sistema bancario è fare economia di scala nella produzione. La distribuzione è mestiere locale… Le banche locali medie, le Popolari, hanno un franchise sul territorio che garantisce il successo per mille anni. E' però fondamentale che non producano: la struttura di costo diventerebbe insostenibile” e più avanti sottolinea la professionalità e l'importanza di Pioneer nell'asset management.

Esperienza personale:
nel marzo – aprile 2005 faccio un investimento pari a 100 sia in fondi di una media banca locale sia in una gestione personale Unicredit legata ai fondi Pioneer. In entrambi i casi l'indicazione di rischio era medio-basso, con investimenti bilanciati.

A circa 15 mesi il capitale investito nei fondi della banca locale al netto delle imposte risulta pari a circa 103, mentre quello in Unicredit fatica ad arrivare a 97. La cosa è per me ancor più preoccupante in cifre assolute. Considerazione n.1: per fortuna che il “local” ha fatto anche produzione, altrimenti i miei risparmi… Considerazione n. 2: ma è sempre vero che sono le economie di scala a determinare le migliori e più efficienti performance (per la banca e per l'investitore)?”

E' certamente improprio trarre conclusioni affrettate da un singolo episodio, su un arco di tempo abbastanza limitato. Ma il lettore solleva interrogativi interessanti in termini generali e soprattutto la conclusione n. 2 merita una risposta. Dunque: è sempre vero che sono le economie di scala a determinare le migliori e più efficienti performance (per la banca e per l'investitore)? La risposta è: no.

E questa non è una risposta soggettiva di chi scrive. E' una risposta chiaramente contenuta nel rapporto del Working Party presieduto da W. Ferguson, Jr. Vice President del Board of Governors del Federal Reserve System ed al quale hanno partecipato i rappresentanti dei ministeri delle finanze e delle banche centrali di dieci paesi (tra cui l'Italia) e dei principali organismi economici internazionali. Il Working Party Ferguson aveva il compito di indagare gli effetti del processo internazionale di consolidamento del settore bancario, ed al termine di una lunga ed accurata ricerca, ha evidenziato le luci e le ombre del processo stesso. Sei sono le aree critiche secondo il rapporto e tra queste il fatto che le concentrazioni hanno spesso prodotto diseconomie anziché economie di scala, complessità di sistema, incremento del “moral hazard”. Ho trovato in questo rapporto supporto empirico e scientifico alle riflessioni critiche che sviluppo da almeno il 2003 sul processo di concentrazione bancarie, come è stato condotto in Italia.

L'unica cosa che conta o che comunque conta in modo schiacciante è la dimensione. Questa è la filosofia che la Banca d'Italia ha portato avanti oramai da dieci anni o forse più. E questa filosofia non è corretta perché non risponde alla realtà. Si è avuto modo di constatare che banche di dimensioni minori possono dare servizi eccellenti al mercato, mentre banche di grandi dimensioni possono darne di pessimi. All'estero, banche grandissime, come la Bank of America o la Citycorp , sono passate attraverso crisi drammatiche, ma anche da noi si sono viste grandi banche in gravissime difficoltà. Prima ancora che si riuscisse a mettere a fuoco la natura del processo di consolidamento si è affermata sulla stampa e nei documenti della Banca d'Italia la tesi secondo la quale la dimensione rappresenta il fattore decisivo se non l'unico. Si tratta di un grave errore.

Ricordo, a questo proposito, un incontro di quindici anni fa, in un gruppo conviviale a Milano, con un grande banchiere inglese, che ci diede una descrizione del sistema bancario inglese raffrontandolo a quello italiano. Parlando della situazione inglese fece osservare la mancanza in quel Paese di un sistema di banche regionali, legate al territorio, cosa che invece rappresentava una caratteristica del sistema italiano e che, a suo dire, era un grande patrimonio da tenere ben caro.

Noi invece, in gran parte, lo abbiamo dissipato questo patrimonio, alla luce di un paradigma tecnicamente infondato e politicamente inopportuno, che è diventato uno dei cardini della guida strategica del settore dall'ultimo decennio. Ciò non vuol dire che non si dovessero avviare processi di aggregazione certamente, in certa misura, indispensabili. L'errore è stato il fondamentalismo con cui tali processi sono stati condotti.

Un secondo grande errore è l'assunzione di fondo che “tutti debbano fare tutto”, cosa che implica la perdita della specializzazione, settoriale o territoriale. Così, una banca regionale si sente perdente, umiliata, sbagliata se non fa tutto; mentre invece è un errore che tutti debbano fare tutto.

In Europa, ci possono essere al massimo cinque banche universali. Le altre devono essere banche territoriali o settoriali con una precisa caratterizzazione da cui partire per tessere poi un sistema di alleanze strategiche.

La grande assente in questa mitizzazione delle dimensioni fine a se stesse è stata l'assenza di cultura manageriale e di cultura d'impresa. I documenti, le dichiarazioni, il modo con cui vengono affrontati i problemi o proposti i disegni organizzativi, e in generale quello che si coglie vivendo nella realtà delle banche, rivela nel management una profonda mancanza di cultura manageriale. L'arretratezza della cultura manageriale porta ancora il management a pensare che il problema sia solo una questione di denaro, di potere, di gerarchie, senza capire che la banca è un'impresa e come tutte le imprese si aggrega attorno a una cultura, un modello, un progetto, un sistema di valori condiviso, una leadership. Solo recentemente alcune delle maggiori banche italiane si sono rese conto di questo aspetto ed hanno incominciato a lavorare seriamente sul tema.

La seconda grande assenza che voglio sottolineare è visibile anche nella metodologia con la quale è stata condotta la ricerca del Working Party. Mi riferisco all'assenza del cliente. Porre il problema della concentrazione e quindi della riduzione dei costi è certamente legittimo. Ma per fare cosa? Per dare un miglior servizio al cliente? Per essere più competitivi e quindi per stare meglio sul mercato? Per abbassare i prezzi? Ma tutto ciò sta forse avvenendo? Questa è la domanda che dobbiamo porci. Non certo solo quanto grandi siamo, e se siamo sufficientemente grandi.

E' quindi necessario riproporre una nuova tensione al cliente nelle sue varie configurazioni. Se consideriamo, per esempio, il cliente risparmiatore rappresentato dalle famiglie, possiamo trovarci di fronte un investitore semplice di poche esigenze, ma nella fascia media delle famiglie c'è un mondo ampio di investitori estremamente sofisticati. E poi ci sono i clienti-impresa con tutta la loro grande varietà di situazioni e di caratteristiche, dalla piccola alla grande azienda, che richiedono risposte e metodologie differenziate.

Una vera e propria campagna ideologica ha scardinato il nostro sistema caratterizzato da banche regionali al punto che se ancora qualcuna sopravvive lo fa quasi in un ridotto di resistenza. Chi non lo ha ancora fatto quasi si vergogna di non aver avviato una politica di acquisizioni, di non essere andato in Sicilia o in Russia. Ben altra e ben più saggia e lungimirante è stata l'impostazione in Francia, dove le imprese locali sono cresciute senza distruggere se stesse.

Lo scardinamento sistematico e brutale delle banche popolari e delle casse di risparmio, un processo condotto in modo grossolano senza tenere conto del cliente, dell'identità delle imprese bancarie, della cultura aziendale, senza pensare al mercato e ispirato unicamente o prevalentemente da logiche di potere, deve essere corretto.

Ed il processo di concentrazione sembrava avviato sulla via della correzioni e dell'attenuazione, anche tenendo conto che esso è stato in Italia di intensità superiore a quella osservata in altri paesi europei. I primi dieci gruppi bancari italiani rappresentano oggi il 70% del totale dell'attivo del sistema, una quota assai rilevante, maggiore che in tutti gli altri paesi evoluti e che dà a questi istituti una preminenza, finanziaria e politica, molto forte. Ciò rende la struttura proprietaria degli stessi, la loro managerialità, la composizione dei loro consigli, la loro indipendenza professionale, la loro imparzialità, la loro trasparenza, la loro responsabilità, la loro accountability di fondamentale importanza non solo per l'assetto creditizio del Paese, ma per l'assetto generale dello stesso. Altro che pensare ad ulteriori concentrazioni sul piano nazionale.

Ma recentemente la spinta alle maggiori dimensioni, fine a se stesse, è ripresa con inattesa virulenza. Forti pressioni, molte di fonti internazionali, premono per scardinare quello che resta del nostro sistema delle banche locali (oggi in sostanza le popolari ed il sistema, in crescita, delle banche cooperative) per appropriarsene. Queste pressioni sono contrarie al nostro interesse come Paese e come sistema bancario italiano. E' necessario che se esigenze di concentrazione sopravvivono in questi settori ci si muova per linee orizzontali e secondo schemi federali di modello francese. Per le banche grandi, io non credo che ci sia necessità di ricominciare a correre dietro alle dimensioni fine a se stesse, ma che altri siano i temi di lavoro principali. In questa direzione alcuni punti di utile riflessione possono essere i seguenti:

•  Premesso che la grande dimensione non è, di per sé, solo fattore di efficienza, il processo di concentrazione lascia ampi spazi, accanto alle indispensabili banche di maggiori dimensioni, per lo sviluppo tanto di realtà esistenti (vedi banche popolari) quanto di nuove realtà a vocazione locale.

•  Il conseguimento di dimensioni internazionali è ancora possibile attraverso l'aggregazione dei maggiori gruppi nazionali con banche europee, ed è questa la direzione di lavoro principale per le nostre grandi banche.

•  L'internazionalizzazione però non è solo un fatto dimensionale ma è soprattutto un fatto culturale, manageriale, organizzativo e di relazioni. E' qui dove le nostre banche maggiori devono investire, investire, investire su uomini, progetti e alleanze strategiche, invece che andarsi a comprare altre fette di potere personale con i soldi dei risparmiatori.